把物流外包給第三方已經(jīng)是大勢(shì)所趨，也早就成為了大家的共識(shí)。在時(shí)尚行業(yè)外包成功者也是非常之多，給行業(yè)做出了很多可圈可點(diǎn)樣板案例。但是，因時(shí)尚行業(yè)品類(lèi)跨度大、SKU非常多、季節(jié)性明顯、受市場(chǎng)和氣候的影響大，加上全渠道、倉(cāng)配一體、倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)化的需求日益明顯，要做好外包這件事情的難度相當(dāng)之大。
為什么外包？外包什么？
要做好外包，首先得選擇好是自營(yíng)還是外包，是外包全部還是外包局部，也就是要回答“為什么外包？”、“外包什么？”，這兩個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，其實(shí)是明確要解決什么痛點(diǎn)。
為什么外包？外包什么？可分以下分六個(gè)原因：
原因一：企業(yè)目前物流的能力阻礙了業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，急需快速提升物流能力。時(shí)尚行業(yè)的行業(yè)分散度很高，企業(yè)的規(guī)模普遍都不大，而且早些年大都是以代理經(jīng)銷(xiāo)和門(mén)店開(kāi)拓為主要業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方式，所以很難建立較強(qiáng)的物流部門(mén)、也不需要較強(qiáng)的物流部門(mén)。但是，現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了很大的變化，代理或經(jīng)銷(xiāo)收歸直營(yíng)、門(mén)店經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化、電商的高速增長(zhǎng)、線(xiàn)上線(xiàn)下的一體化、總倉(cāng)直配到店，都要求原來(lái)的物流部門(mén)的能力在短時(shí)間突飛猛進(jìn)，而現(xiàn)實(shí)中這種可能性又很低，所以外包成為了一個(gè)非常好的選擇；
原因二：物流被定義為非核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以從短期和長(zhǎng)期來(lái)講，企業(yè)都不會(huì)投入較多資源來(lái)建設(shè)強(qiáng)大的物流能力。但是，現(xiàn)在零售的發(fā)展，短期和長(zhǎng)期來(lái)看都必須有較強(qiáng)的人才團(tuán)隊(duì)、很好的信息系統(tǒng)、較好的硬件設(shè)施，才能滿(mǎn)足已迫在眉睫并長(zhǎng)期需要的快速、精準(zhǔn)、柔性的物流能力。這個(gè)時(shí)候，外包也就是和別的企業(yè)共享第三方能力就成為了不錯(cuò)選擇；
原因三：企業(yè)想通過(guò)外包來(lái)降低成本，很多企業(yè)物流部人員編制過(guò)多又不方便直接裁員、或者長(zhǎng)期以來(lái)作業(yè)效率偏低導(dǎo)致成本較高。這個(gè)原因在當(dāng)前市場(chǎng)竟?fàn)幖绷业那闆r下，在短期來(lái)看操作簡(jiǎn)單、見(jiàn)效快；
原因四：企業(yè)反反復(fù)復(fù)都搞不好自己的物流部門(mén)，物流總是和各業(yè)務(wù)部門(mén)脫離節(jié)，雖然想了很多辦法仍然較大的影響業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以企業(yè)就通過(guò)外包來(lái)直接達(dá)成目標(biāo)；
原因五：企業(yè)有自己較強(qiáng)的物流部門(mén)和能力，但是部門(mén)總部以外的部分RDC因管理能力暫未延伸到位、或者為了優(yōu)化部分RDC和部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而選擇部分RDC或?qū)浐痛虬炔糠肿鳂I(yè)環(huán)節(jié)外包；
原因六：企業(yè)一直以來(lái)就是外包的，自己的物流部門(mén)只是以管理為主的功能，這些企業(yè)的外包已經(jīng)經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的組織內(nèi)部教育、以及不斷的管理迭代，外包較為成熟有效的。
以上六個(gè)原因就是現(xiàn)在時(shí)尚行業(yè)物流外包的主要原因，這六個(gè)原因在不同的企業(yè)是不一樣的，在同一企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期也不一樣，要具體情況具體分析和把握。
但不管是何原因，作為物流管理人員一定要把握得非常清楚，外包就是直擊這個(gè)目的。離開(kāi)這個(gè)去做外包很容易抓不住重點(diǎn)，導(dǎo)致最后效果大打折扣或難以收?qǐng)觥?/span>
如何選擇外包第三方
如何選擇外包第三方？要從二個(gè)維度來(lái)看，即社會(huì)上有哪些符合我們要求的第三方，我們先要對(duì)這些第三方的要進(jìn)行研究和學(xué)習(xí)，以及我們企業(yè)內(nèi)部要確定哪些因素經(jīng)過(guò)哪些程序選擇這些第三方。
首先，我們來(lái)看下社會(huì)上有哪些符合要求的第三方供我們進(jìn)行選擇，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我覺(jué)得都非?？简?yàn)我們的管理人員。因?yàn)橥菚r(shí)尚物流，不同的細(xì)分品類(lèi)不一樣、不同的企業(yè)、流程都會(huì)不一樣，所以在業(yè)務(wù)流程上也會(huì)有很大差異（B2C的流程標(biāo)準(zhǔn)性比B2B會(huì)強(qiáng)很多）。這樣就導(dǎo)致第三方很難把服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。
所以，第三方很難形成真正的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，到目前為止還是以項(xiàng)目制為主流，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目的在孤立的運(yùn)作。所以，從第三方是否專(zhuān)注于時(shí)尚行業(yè)，是否有專(zhuān)業(yè)能力出發(fā)，把目前社會(huì)上時(shí)尚行業(yè)第三方物流主要分為5種：
第一種：京東、菜鳥(niǎo)這種平臺(tái)控制下的物流開(kāi)放平臺(tái)；
第二種：東方海外、利豐、這樣的公司；
第三種：百世、科捷這樣的公司；
第四種：春風(fēng)、眾誠(chéng)一家、海泊、海貝、卓強(qiáng)、都市物流、新亦源、銳捷時(shí)尚、會(huì)飛的魚(yú)這樣立志并專(zhuān)注于時(shí)尚物流的公司；
第五種：西南、暢順物流這種區(qū)域性專(zhuān)注于時(shí)尚物流的公司；
這5種類(lèi)型的公司各有千秋，如果不放到具體的項(xiàng)目去評(píng)價(jià)，很難說(shuō)誰(shuí)好誰(shuí)不好。
但是，從專(zhuān)業(yè)性和服務(wù)的用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)講，第4和第5種將越來(lái)主流，因?yàn)樗麄儠?huì)將服務(wù)越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化，專(zhuān)業(yè)的能力會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。
其次，第二個(gè)維度是我們企業(yè)內(nèi)部要確定哪些因素和程序來(lái)選擇合適的第三方。選擇的主要因素，要由物流部門(mén)主導(dǎo)并協(xié)調(diào)銷(xiāo)售、商品、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)討論清楚以下9個(gè)要素：
1）“為什么外包”；
2）“外包的內(nèi)容是什么”；
3）我們企業(yè)的外包需求是否是這個(gè)第三方企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以及時(shí)尚物流的能力是否是這個(gè)第三方的核心能力。這個(gè)因素，我覺(jué)得這正是我們物流管理人員專(zhuān)業(yè)影響力發(fā)揮作用的地方，如果雙方的戰(zhàn)略匹配上了，我們外包的業(yè)務(wù)會(huì)越做越好的；
4）我們還應(yīng)該關(guān)注這個(gè)第三方公司和類(lèi)似項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況，只有發(fā)展良性的企業(yè)才不會(huì)中途撂挑子讓大家下不來(lái)臺(tái)；
5）我們企業(yè)和第三方企業(yè)的對(duì)等性，我個(gè)人極其反對(duì)高攀比我們自己大很多的、高大上的企業(yè)，以免談戀愛(ài)時(shí)甜言蜜語(yǔ)、結(jié)婚后一入侯門(mén)深似深，出了問(wèn)題對(duì)方連個(gè)對(duì)等的對(duì)接人都不給；
6）我們?cè)敢飧冻鍪裁礃拥某杀荆杀練w集方法和數(shù)據(jù)來(lái)源一定要事先確認(rèn)清楚，在成本取向上不可期望價(jià)格越低越好；
7）取得什么KPI水平的服務(wù)，KPI要可和歷史同期進(jìn)行同比評(píng)價(jià)和分析，切不可盲目定太高的指標(biāo)，最后無(wú)論如何努力都達(dá)不成，合同無(wú)法順利執(zhí)行；
8）運(yùn)營(yíng)質(zhì)量控制辦法，關(guān)于這一點(diǎn)，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是一定要充分的考察和確定第三方的實(shí)際運(yùn)作核心團(tuán)隊(duì)，并且要鎖定主要人員在標(biāo)的合同上，因?yàn)槟壳罢麄€(gè)行業(yè)外包項(xiàng)目的運(yùn)作質(zhì)量仍然主要維系在實(shí)際運(yùn)作團(tuán)隊(duì)身上；
9）風(fēng)控方法，除了資質(zhì)要求、賠償能力、成功案例、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，還應(yīng)該約定切換第三方的條件，并準(zhǔn)備份好隨時(shí)可成功接管的運(yùn)作能力。
再其次在選擇第三方的程序方面，首先得建立有專(zhuān)業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)，我們一定要有專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)才有能力來(lái)做這件事、才能保證以上9個(gè)因素的有效達(dá)成，不可因省這點(diǎn)人力成本誤了大事，影響公司業(yè)績(jī)的達(dá)成。
有些公司由行政或財(cái)務(wù)管理人員來(lái)主導(dǎo)進(jìn)行選擇，那么他們可能會(huì)主要依據(jù)成本最低的原則來(lái)選擇，而忽略了更重要的業(yè)務(wù)需求匹配、穩(wěn)定可靠的專(zhuān)業(yè)服務(wù)獲取。至于具體的方法可用邀標(biāo)或招標(biāo)方式公開(kāi)進(jìn)行選擇，具體的程序按正常的招投標(biāo)的流程走即可。
如何做好第三方的管理
管理第三方即通常講的乙方，也不是一件容易的事。我覺(jué)得：
1）還是得有一個(gè)精干的管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)規(guī)劃、供應(yīng)商管理、結(jié)算、運(yùn)作監(jiān)控、客服等方面的工作，而第三方主要作為運(yùn)作的執(zhí)行方。
2）得明確設(shè)計(jì)好期望的服務(wù)水平并盡量轉(zhuǎn)化為KPI，這些服務(wù)水平一定要和往期進(jìn)行對(duì)比，如果這個(gè)水平訂得比往期高出許多，那么可能給自己種下了禍根。
3）設(shè)計(jì)好運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和信息的獲取渠道，定期對(duì)實(shí)際產(chǎn)出的水平和數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控進(jìn)行檢討。這個(gè)動(dòng)作我認(rèn)為就是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，通過(guò)信息系統(tǒng)等途徑建立監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，設(shè)法讓運(yùn)營(yíng)在設(shè)計(jì)的水平上，這是甲方物流管理部要做的主要、關(guān)鍵工作。
除了監(jiān)控之外，我認(rèn)為甲方物流管理部還應(yīng)具有很強(qiáng)的問(wèn)題分析和解決、指導(dǎo)實(shí)施能力，必要時(shí)需要強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)第三方的改善工作。
4）我覺(jué)得管理第三方還應(yīng)定期組織前端銷(xiāo)售和商品部門(mén)和第三方一起進(jìn)行回顧和改善，并給第三方提供足夠多的商品和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)計(jì)劃，這樣第三方的產(chǎn)能安排才能更好的和業(yè)務(wù)計(jì)劃配合得上。
如何管理第三方，從另外一個(gè)角度看，我認(rèn)為是如何與第三方進(jìn)行伙伴式的合作。其實(shí)第三方承擔(dān)了最苦最難的一線(xiàn)操作的工作，是替代甲方的物流管理部門(mén)完成工作的，應(yīng)該是唇齒相依的，不是簡(jiǎn)單的生硬的甲方和乙方的關(guān)系。
除了嚴(yán)格要求、按合同履行各條款之外。在不損害公司利益和違反原則的前提下，我認(rèn)為要多在業(yè)務(wù)上進(jìn)行交流互動(dòng)。在乙方碰到困難時(shí)進(jìn)行友好的幫助，協(xié)助進(jìn)行乙方改善，幫助乙方就是幫助甲方自己。身體力行營(yíng)造更分健康的商業(yè)環(huán)境和合作氛圍。
轉(zhuǎn)自中國(guó)物通網(wǎng)
http://m.xy99.com.cn
